Imagina un gerente de compras en una empresa de fabricación.
Él no solo pregunta el precio. Tiene que encontrar proveedores, comparar términos, seguir entregas, renegociar cuando cambian las condiciones, y luego manejar cuando un eslabón no cumple con el compromiso. Esa posición existe en parte porque usar el mercado continuamente para estas tareas aún incurre en costos.
Ronald Coase mira la empresa desde ese punto exacto. Su idea no es que el mercado sea inútil. Su idea es que usar el mecanismo de precios no es gratis. El propio proceso de encontrar precios, negociar, redactar contratos, verificar y resolver disputas ya es una forma de costo. Cuando esos costos son lo suficientemente altos, hay trabajos dentro de la empresa que son más baratos que hacer a través del mercado. Esa es una parte muy importante de cómo él explica por qué existen las empresas.
Desde aquí, la pregunta sobre el agente de IA ya no se centra en si puede reemplazar el trabajo humano o no. Esa pregunta es demasiado amplia. Lo que deberíamos observar más es: ¿cuándo es solo una nueva herramienta dentro de la empresa, y cuándo comienza a diluir los límites de la empresa?
Aquí, 'diluir los límites' no necesita ser entendido en el sentido de que la empresa desaparezca o que el personal disminuya de inmediato. Estoy hablando de algo más específico y observable: hay muchas funciones que la empresa solía mantener internamente que ahora pueden ser compradas externamente de manera más frecuente, bajo contratos más claros, con menos fricción. En otras palabras, el rango de actividades que la empresa debe coordinar internamente comienza a contraerse, mientras que la parte que puede ser delegada al mercado comienza a expandirse. Esta comprensión se alinea con el espíritu de Coase y Williamson al ver el mercado y la empresa como dos formas organizativas de coordinación diferentes, con costos y ventajas específicas.
Esa es la razón por la cual los estudios recientes sobre agentes de IA son significativos. El capítulo '¿La Singularidad Coaseana?' de NBER dice bastante claro: a nivel de mercado, los agentes pueden crear eficiencia al reducir los costos de búsqueda, comunicación y negociación. Pero este capítulo también menciona al mismo tiempo que los agentes pueden introducir fricciones como congestiones y dificultar la visibilidad de los precios, y el impacto neto sobre el bienestar sigue siendo una pregunta empírica. También sugiere que si los costos de generar demanda, ejecutar contratos y verificar identidades disminuyen, el rango de diseños de mercado viables se ampliará.
Pero de ahí a concluir que el límite de la empresa se moverá, aún hay un paso. Ese paso está justo en el ejemplo de gestión de compras al inicio del texto. Si el agente de IA solo ayuda a hacer las consultas de precios más rápido, entonces la empresa sigue teniendo solo una nueva herramienta. Si ese agente puede comparar proveedores, negociar dentro de ciertos marcos, supervisar la ejecución y hacer todo eso de manera lo suficientemente barata, confiable y verificable, entonces la empresa comenzará a tener razones para delegar parte de la coordinación al mercado en lugar de mantener todo internamente.
El punto clave no es que el agente de IA sea 'inteligente' en un sentido general. El punto clave es si puede alterar la relación de costos entre las dos formas de coordinación. Si no puede cambiar esa relación, el límite de la empresa prácticamente permanece igual. Si puede, entonces el límite comenzará a retroceder. Esta forma de plantear el problema se alinea con Coase en un nivel fundamental, y también con Williamson en la elección de la estructura de gobernanza adecuada para cada tipo de transacción.
Desde esa perspectiva, el agente de IA parece facilitar la dilución de los límites de la empresa, especialmente en tareas que cumplen varias condiciones al mismo tiempo.
Generalmente, son tareas suficientemente modulares, medibles y verificables. Es decir, las entradas y las salidas son relativamente claras, 'bueno' puede ser descrito en términos de precio, plazos, tasas de error o algunos criterios bastante específicos, y el resultado puede ser verificado como correcto o incorrecto. Un requisito adicional es que el mercado de socios debe ser lo suficientemente denso. Tener suficientes opciones para comparar, reemplazar y negociar es lo que realmente hace que la delegación de la coordinación al mercado sea una realidad, y no solo una idea atractiva. Y, por último, la infraestructura de ejecución debe ser lo suficientemente sólida. Si los costos de búsqueda disminuyen pero la verificación sigue siendo cara, o si la negociación es posible pero la resolución de disputas sigue siendo difícil, entonces la empresa aún tiene razones para mantener esa parte de la coordinación internamente. El capítulo '¿La Singularidad Coaseana?' enfatiza bastante en capas como la ejecución de contratos, verificación de identidades y diseño de mercados.
La dirección opuesta también es importante.
Hay lugares que probablemente permanecerán en la empresa por más tiempo. Uno es donde el trading está vinculado a un alto grado de especialización de activos. Williamson enfatiza que cuando las partes invierten profundamente en activos difíciles de mover, esa transacción es más difícil de delegar completamente al mercado. Dos, donde el objetivo es aún borroso, o no se puede definir en criterios de acción suficientemente claros. El agente más fuerte es aquel que sabe qué está optimizando. Es mucho más débil cuando ni siquiera la organización ha definido claramente qué significa 'bueno'. Tres, donde la autoridad de decisión y la responsabilidad son difíciles de separar. Esta parte de mi argumento solo la veo como una inferencia de la lógica de costos de transacción y la estructura de gobernanza, no es una conclusión respaldada por datos empíricos amplios.
Por lo tanto, la comprensión que parece ser la más válida en este momento no es 'la IA hará desaparecer a la empresa'. Una comprensión más precisa y condicionada es: el agente de IA puede revelar partes de la empresa que existen principalmente para compensar los altos costos de transacción. Cuanto más estandarizada, medible y verificable sea una parte, mayores serán las posibilidades de que sea empujada al mercado más pronto. Las partes vinculadas a activos especializados, objetivos vagos y responsabilidades difíciles de transferir tienen más razones para quedarse más tiempo. Este es un modelo que se origina en Coase, Williamson y el capítulo de NBER mencionado. No es una conclusión empírica definitiva.
Volviendo al gerente de compras al inicio, el foco no está en si él será reemplazado o no. La atención debe estar en qué parte de su trabajo existe principalmente porque usar el mercado sigue siendo demasiado caro, y qué parte existe porque la empresa realmente necesita mantener el control de la coordinación internamente. Si el agente de IA hace que la primera parte sea lo suficientemente barata, el límite de la empresa podría comenzar a retroceder. No será de una sola vez, ni en todos los lugares de la misma manera. Pero eso es suficiente para cambiar nuestra visión de la empresa: ya no como un bloque fijo, sino como una frontera que se redefine continuamente por los costos de coordinación.