Eric SJ

对于一家交易所来说，其产品形态本质上是一个交易工具，在国内互联网时代的顶点，曾有 人说：“好的产品应该是用完即走”
但是，当一个平台度过的高拓展的初始增量期，尤其是行业当下从高增量到存量的当下阶段，好的产品不应该是用完即走
那么币安广场这一产品，对于币安来说，有什么样的战略价值？
🗝️文章标题
1.探讨币安广场这一产品的合理性
2.为什么说这是难以复制的产品护城河
3.如何基于这个产品提供更深入的B端服务
4.总结丨目之所及，是逐渐被拓宽的护城河
正文👇🏻
在前几日，我看到有中文KOL吐槽BN广场功能本身很累赘，远不如友商的纯工具逻辑那样令人满意，但恰巧在存量市场的争夺中，我觉得这是一种战略上处于不利的状态。
从APP本身的产品规划上， Binance 应该是目前唯一一家将重心放在这一块的CEX。
年初的时候，推特上也有个老哥质疑这一产品的合理性，我打开对方的个人简介看着一排高大上的title，脑海里浮现一个疑问：他为什么会问出这样的问题？
这让我有点疑惑：大家都没用过互联网券商的产品么，这是已经跑通了的模式
过去我不理解为什么其他平台没有将这个产品放在核心的位置，唯独 #Binance 放了，我现在明白了这个问题的其中一个答案：平台的发展阶段不同。
现阶段的其他CEX，主要的重心可能都放在增量上，而Binance本身的发展已经较为成熟了，成了行业内最大流动性的终点，思考如何将商业价值更大化，探索如何更好的做用户沉淀，是要摆在第一位的事情。
但光从这个角度出发，似乎其他平台在上升的发展阶段中，并行拓展这一业务，也是很合理的事情，所以回应上面的问题，我甚至有点不理解：为什么其他平台没有将这一块给抓起来，成本原因？
一、探讨币安广场这一产品的合理性🔻
1.1即用即走为何不可行❓
我们要梳理一家平台为什么有做内容社区的必要性时，从最底层的逻辑出发，CEX本身提供的是交易场景服务，而交易这件事本身是一个需要一定决策链路去闭环完成的事情，也就是：获取信息到完成交易决策的过程。
因此从这个角度看，交易平台做内容社区本身就有着独特的优势，交易平台内容化、社交化这件事，平台本身就能够提供很合适的土壤。
通过建立足够丰富的信息体系，来完成“信息获取→投资决策→完成交易”的闭环链条，进一步实现提高单客的转化率和留存率。
据我观察，目前行业内多数平台采取的路线基本都是“站外导流”，以各种品牌建设的方式来将用户增量吸引到平台生态系统内。
但这种方式出发本身用户带着需求来的，否则根本无法带来留存，真真正正的来了就走。
另外再打开平台的APP，其实各大CEX提供了不止交易这一个模块，还是拿 #Binance 的APP举例：里面就有理财、活动任务、跟单、期权以及钱包等模块，如果这些模块是在”即用即走”的产品思维下，就是一座孤岛。
先不提用户本身是否知道你有这一项功能以及是否有这个需求，但就这种孤岛格局下，通过单纯的主站信息推送，可能是无法做好用户触达的。
但通过资讯社区的方式来完成站内的通流，由用户自己去主动触达这些信息，就更容易打破业务模块化孤岛的困局，形成更好的业务闭环。
1.2内容是流量之源
当前我无法知道在有广场前和有广场后平台的DAU变化趋势是如何的，但是仅仅从内容生产和社交关系的角度出发，在传统的互联网券商行业，有内容平台、内容社区的券商，在MAU、DAU的数据上均是领先于同行的。
这一现象我想放在Web3行业仍旧是适用的，因为两个行业本质上都是强金融属性，对信息的摄取有最根本的需求。
基于内容的需求，推动了市场的注意力会向一些内容平台去聚集从而实现新增量、活存量的结果。
而内容所带来的KOL与用户之间的社交关系，更有可能促使一位客户从一个平台看客完成入金的这一个步骤，这是社交关系驱动下对平台的正面影响。
解决的是用户除了工具需求之外的其他需求。
1.3拓宽服务矩阵
上面说到，一个CEX的软件里面，不会只有单一的交易功能，只有单一交易功能的交易工具，基本等同于DEX(这也是我在写这篇文章时想到的一个CEX与DEX的核心差别)。
而这些功能服务矩阵，本身是可以为交易平台额外创收，举两个例子👇🏻
1.3.1理财服务：对于平台来说，赚取的是收益率差，任何的收益率差在体量的推动下，都会带来质的改变；
1.3.2带单服务：这是今年Q1之后各平台开始兴起的个体资管类服务，在合理的状态下，带单服务对于高水平的Trader来说，是一件三方成就的事情，平台促进的交易量，带单员获得更多正向的利润，跟单用户获得了收益。
这两项业务，放到一个内容社区里面，就是能够改变客户对产品信息的获取方式，被动推送的和主动获取到的信息带来的转化率，是截然不同的。
这种基于内容带来的平台DAU增长，足够支持一个平台在围绕加密资产的许多事情去做功，通过持续推出特色产品和服务，提高供给侧能力。
就好比近期也许会有不少人困惑，BN对TON生态的支持，获取的“低价值客户”，意义在哪？
在上述的三个环节里面，我想能够找到一些答案~
二、难以复制的产品护城河🔻
2.1难以复制的社交关系
社区作为一种比较久远的一种互联网产品，我们几乎可以在市面上各种热门垂类的金融应用或者是泛类的社交应用中看到社区的模块。
由用户自主生产内容(UGC)这件事，要相比单一主体的内容运营推送更高效率、更低成本的进行资讯的传达和分发。
在21年那会，我也在一家券商负责相关的业务板块，看到一篇来自富途证券的联创采访，依稀记得一句话：通过UGC构建起来的社区生态，成为了富途独特的护城河和壁垒。
我想这也是币安广场这一产品出现的原因之一
其实现在要做一个交易所的产品壳子是非常简单且成本可以做到非常的低的，但是对于一个交易平台来说，在行业的当下，最难构建的一点无非就是：用户对该平台的安全信任；
这是产品建设、危机公关等一系列工作所构建的企业壁垒，不是单纯的基于链上保证金能够实现的东西，因为多数人对链上保证金这一事物，可能也并不那么信任。
而除了这个之外，从可复制性的角度，还有什么是短期内砸钱也砸不出来，堆人也无法复制的？基于UGC的社区生态，就是一个无法通过单方面努力去短期内达到的东西
更甚者，将这个社区作为平台的私域流量去看待，对于一个平台来说，拓展增量和如何转化存量，是并行的两条主要业务线，内置在APP内，基于UGC的社区就是这样的一个能够承担起转化存量的环节。
2.2社交关系驱动留存🌱
社区作为行业内最重要的元素，目前广场也完全是由平台用户自主生产内容，在工具的逻辑上附加社交属性形成了[内置社区]，所赋予普通用户除了信息获取之外，更多的还是情绪价值；
我在平台上发表了一条留言、观点或文章，我大概率会再回来看看反馈（社交关系驱动APP被高频打开），正反馈会给我带来多巴胺，负反馈会激起对线的“批判”斗志；
在这种循环下，用户的内容资产会越来越丰富，用户之间的关系链也因此逐渐形成，那平台的DAU增长也就更加稳定。
从这个视角看，Binance在将行业内本身分布是各个社交平台的社交关系锁定在了自己的内部私域，再在这个私域里面由KOL去自己管理，通过内容等方式协同维护平台上的用户。

2.3长期留存迭代投资者素质🗝️
私认为：二级市场交易就是“流水不争先，争的是滔滔不绝”，作为一个交易场所我想平台比任何人都清楚这件事。
年初的时候我接触过一位交易方面很成功的社区创始人，他说头部交易平台，合约用户的生存周期大约是7个月，而非头部，可能只有3个月。
我认为这就是投资者教育的重要性，但作为平台官方首先投教这件事本身是很反人性的，极少数会有人愿意主动学习这些东西。
但作为一名广场创作者来说，我很明显的能看到在这两年里面，和我接触的一些社区朋友，在通过广场的信息不断成长。

这就是在社交关系驱动下，用户在平台长期留存，也能够获得的知识面正向反馈，更何况据我了解，不少的用户都没有通过付费，就主动开始接触这些东西。

当然，我并不是说一个平台给提供了非常健全的投教资料，而是这个平台的社交关系，他关注到的博主，给他输出了这样一个理念：流水不争先，争的是滔滔不绝🔺
2.4基于用户行为的产品迭代
除此之外，内容社区的这种方式，平台方也可以更直观的在站内倾听用户的声音，就我个人的观感下来，过去我们的一些产品上的反馈都有进行跟进迭代，这是一种更直接的触达方式。

另外我不太确定的地方是，BN是否会除了面对个体的反馈外，还基于广场上的数据去分析用户的行为做出对应的算法及产品调整，从产品的视角思考这应该是大概率的事情，这样的结果同样也驱动了产品的迭代。
三、更深入的B端服务🔻
3.1营销逻辑
交易所本身的To B业务线其实蛮多的，光是一个上币事件的基础服务，可能就包含了接入理财模块、合约模块、多链提币支持、站外营销等。

而广场业务则是给这些项目的整个发展周期提供了一个很好的站内营销土壤，普通的站内营销可能就是公告、推送通知、首页推送等，但这些都是用户被动触及的信息，从心理学的角度，我们很难去细致关注每一条被动涌到脸上来的新闻。
但广场的资讯模块，就好像短视频平台一样，属于用户主动获取的信息域，即使是一条被广泛吐槽的段子，也会留下一个记忆点。
3.2具体案例
拿最新一期的征文案例来说： $DODO
这是一个经历过行业周期的项目，市场对其的评价褒贬不一，广场的征文活动肯定想做对正向的引导，但作为一个UGC的板块，同样也无法避免负向的言论。
这两种不同的声音就会带去市场讨论，还另外捕获吃瓜群众的注意力，有这样的现象，就是一次比较成功的营销活动。
并且因为币安广场上的数据没办法刷，对于一个项目方来说，做市场的营销投放是最合适不过的选择了，加上用户还无比的垂直。
而且这个投放可以贯穿着项目的整个发展周期，不仅仅是已上线BN的项目，未上线的项目也可以举办相关的活动，有关这方面可以联系广场的负责人 𝕏@yingbinance

3.3更加公平的[Write to Earn]
除此之外，这对创作者本身来说也是一种激励，又或者说是平台内的用户，因为我同样也发现一个现象：征文奖励的浏览量大小，和你的粉丝数量大小没有绝对的关系，诚然一些流量好的大V可能具备一定的优势，但这个优势并不明显。
也就是说，凡是参与到广场征文的，都有可能因为你的文章质量，从而获得奖励，这是一种相对公平的[Write to Earn]。
相比较推特的乱象，在这一方面来说，广场的激励机制要更加适合一个素人创作者(例如鄙人)。
而因为这种公平性，所带来的就是更激烈的竞争现象，而这同样，带去给项目本身的，也是更具性价比的市场效应。
四、目之所及，是逐渐拓宽的护城河
目前，我了解到的情况是，广场这个产品未来所提供的功能，将不仅限于用户与用户之间的文字交流，而是更加多元的社交链接。
目前我能看到的是广场可能是在推动视频创作者这个类目的发展，因为这个缘故才让我了解到原来Web3还有这么多人在拍摄短视频。
除此之外，本身的直播模块，估计也会有大的迭代，融合到广场的功能区里面。
最终，呈现的是一个逐渐开放的社交模块(包括私信、群聊等可能性)，我们思考一下在过去，某地信息审核还并没那么严格的时候，社群的活跃度折射了行业的活跃度。
但现在，作为某地的用户，很难在哪个社交平台上看到这个场景出现，不光是因为当下的流动性问题，还因为用户使用社交产品的偏好不同。
而这，有可能在未来的一段时间内，被一款原先仅是工具类的CEX所变革，这带来的，就是更加难以复制和逾越的企业护城河，而这，仅仅也是因为这么一项看似逻辑简单的产品规划~
以上。

翻了一下Nike最新的财报，从营收到利润率我都觉得虽然偏好，但还是有点普通。
而我注意到一项数据在转变，可能关乎到Nike的核心“叙事”在发生变化。
所以我认为非常值得展开聊聊的是：Nike $NKE.US 可能正在经历一次渠道路线的回摆。
过去几年，Nike的销售方式思路是“少依赖分销，多做直营”。
也就是少靠Foot Locker、JD Sports、Macy’s、亚马逊这些外部零售渠道，更多依赖自己的官网、应用、会员体系和自营门店。
一个普遍共识：直销比分销更容易被资本市场买单。
这本质不是因为“自己卖货”这件事多高级，而是在形态上，做分销更像品牌供应商；做直营，则更容易讲成“用户资产型公司”或“准平台型品牌”。
二者的估值想象是不一样的。
更直观的还体现在财报上的数据，直营意味着更高毛利、更强用户数据、更强价格控制力.但现在的问题是：这个故事走到一半，Nike 发现自己把事情想简单了。
它可能原本以为自己可以绕过货架，直接抵达消费者。但现实证明，运动品牌不能只活在自己的应用里。
它还需要货架、还需要场景、还需要零售伙伴、还需要真实世界里的更多曝光和转化。
所以这份财报最大的看点，不是 Nike 是否恢复增长，而是它是否正在承认：直营不是万能药，分销也不是旧时代。
Nike 过去为什么要从分销转向直营？
要理解今天的 Nike，必须先回到 2020 年。
2020 年，Nike 正式推动所谓的“消费者直接加速”战略，核心方向是通过数字化和直营体系，打造更统一、更高端、更顺滑的消费者体验。Nike 当时官方说法里，重点就是围绕自有渠道和战略伙伴生态，提升数字化转型和长期增长能力。
翻译过来就是：Nike 不想再只是把鞋批发给别人卖，它想自己掌握消费者。
这当然有道理，如果一双鞋通过分销商卖出去，Nike 赚的是批发价；如果通过自己的官网、应用和门店卖出去，Nike 理论上可以赚更多，也能拿到用户数据，建立会员关系，还能控制折扣节奏。
所以当时直营故事的核心是三句话：
第一，毛利率更高；第二，用户关系更近；第三，品牌调性更可控。
资本市场喜欢这种故事，至少在当时，资本市场愿意给这个故事更高想象空间。疫情后数字渠道爆发、直营收入增长，也让 Nike 一度看起来更像一个能经营用户关系的品牌平台。
但水能载舟亦能覆舟，问题也被埋在这里。Nike不是软件公司，它卖的是鞋、衣服、运动场景、文化身份和品牌欲望。
这些东西只靠官网和应用，是不够的。
直营的问题：Nike 拿回了用户，却失去了货架
过去几年 Nike 最大的问题，并不是直营这个方向错了，而是它把直营推得太猛。
过去对于直营和分销的转变，市场这样认为：Nike在新任首席执行官上任后，市场预期他会修复与零售商的关系，而这相当于逆转前任更重视通过自有门店和网站直接销售的路线。
这就是关键。
Nike 在直营扩张时，表面上是拿回了用户关系，实际上也削弱了自己在外部零售系统里的存在感。
但运动鞋的消费决策，很多时候不是用户打开 Nike 应用，然后精准搜索一双鞋。
真实世界不是这样。
很多人是在商场里看到，在货架上试穿，在零售店导购推荐里被影响，在朋友买了之后被种草，在跑步店、篮球店、潮流店里形成认知。
这就是分销渠道的价值。
它不是简单的“中间商赚差价”。
它是一套线下心智网络。
Nike 过去几年削弱分销，本质上等于减少了自己在真实消费场景里的出现频率。
这件事短期看不出来，因为品牌惯性还在，但时间一长，问题就会浮现：
消费者不一定讨厌 Nike。
只是他们看到Nike的次数少了。
被Nike新品打动的场景少了。
被零售伙伴主动推荐的机会少了。
这才是更麻烦的地方。
现在为什么又要回到分销？
这份财报最有意思的一组数据，就是分销和直营的分化。
2026财年第四季度，Nike分销收入约为66亿美元，同比增长4%；但直营收入约为41亿美元，同比下滑7%，其中 Nike 品牌数字业务下滑12%，自营门店收入下滑7%。
这组数据已经很清楚了：当前不是直营在拉动 Nike，反而是分销先稳住了。
这就是为什么我认为这份财报不能只看利润表。
利润里加上一次性关税收益，确实好看，但这里面包含一次性因素，不代表主业已经反转。
Nike 本季度毛利率是 49.2%，但这 49.2% 里面约有9 个百分点是一次性关税回收贡献的
真正有价值的变化，是渠道结构正在告诉我们：Nike的修复，首先发生在分销端，而不是直营端。
这其实有那么点讽刺，过去Nike讲的是“我要离消费者更近”。
结果现在发现，离消费者更近，不一定意味着自己开店、自己卖货。
有时候，真正离消费者更近的，是那些每天在商场、街边、运动场景里和消费者接触的零售伙伴。
回到分销，不是倒退，而是纠偏
回顾历史：
路透社此前提到，Nike 2019年停止在亚马逊销售，是因为当时公司转向更重视自有网站和门店；而2025年重新回到亚马逊，背景是 Nike 希望在新任首席执行官推动的修复期里，重新夺回市场份额。
这件事很有象征意义。
亚马逊不是普通渠道。
它代表的是巨大流量、价格透明、平台规则，以及Nike曾经想减少依赖的外部体系。
Nike 重新回去，说明公司已经意识到：品牌再强，也不能和流量场景长期脱节。
直营的策略从来就不是一种失败。
失败的是把直营当成唯一答案。
Nike回到分销，也不是回到旧时代，而是在修复渠道平衡。
短期看，回到分销未必是利润率最优解。
因为直营通常毛利更高，分销通常会让出一部分利润给零售商。
所以如果只看财务模型，市场可能会问：
既然直营毛利更好，为什么还要重视分销？
答案是：因为毛利率高，不等于总利润高。
如果直营渠道增长失速，数字业务下滑，消费者不再主动打开你的应用，那高毛利也没意义。
更何况，Nike当前直营端确实持续承压。2026 财年一季度到四季度，Nike 的直营收入连续同比下滑，而分销收入在多个季度同比增长：
全年看，分销收入275 亿美元，同比增长 6%；直营收入177 亿美元，同比下滑 6%。 分季度看：Q1分销收入增长 7%、直营下滑 4%；Q2分销增长 8%、直营下滑 8%；Q3分销增长 5%、直营下滑 4%；Q4分销增长 4%、直营下滑 7%。
这不是偶然，更不是单季度的变化，这是趋势。
所以 Nike 现在更现实的选择是：
先用分销恢复销量和品牌曝光，再用产品创新恢复定价权，最后再谈直营质量。
顺序不能反。
过去的问题，可能就是顺序反了。
现在它在纠偏恢复平衡。
一点实操建议：
如果从投资角度看，我绝对不会因为这份财报直接重仓Nike。
但我认为可以把 Nike 放进观察池，加仓条件要非常明确，看三件事：
一看分销收入能否继续增长；二看直营下滑是否收窄；三看中国区跌幅是否从双位数回到个位数。
如果这三点同时改善，Nike才算真正进入右侧，重新变回一只“健康票”。
如果只是分销增长、直营继续塌、中国区继续双位数下滑，那它最多叫短期止血。